Cette affirmation peut surprendre et pourtant c’est ce que révèle une enquête menée par HEC auprès de dirigeants d’entreprises à fort développement. Parmi les principaux obstacles rencontrés 64% des dirigeants d’entreprises interrogés citent le recrutement de top managers et 46% d’entre eux évoquent les difficultés à faire évoluer leurs collaborateurs.
En réalité le principal frein se nomme management ou plutôt, capacité de réaction du système managérial.
Nous constatons en effet auprès des entreprises que nous accompagnons qu’en période de forte croissance, l’intensité du système managérial diminue. Le temps passé à manager chez les middle managers et les managers de proximité se réduit au profit de tâches opérationnelles « les managers compensent le manque de ressources ». Par ailleurs, les routines managériales s’étiolent « les managers remettent à plus tard leurs 1to1 ou ne passent pas assez de temps sur les attendus managériaux ». Les managers sont pris dans une course effrénée et tendent à négliger la période d’intégration ou le développement des compétences de leurs équipes.
Il y a dans ce contexte un paradoxe. Ce sont généralement les mêmes personnes qui ont généré la dynamique collective qui font résistance.
Notre expérience démontre qu’en période d’hyper croissance, les managers doivent maintenir leurs routines : entretiens 1to1 et suivis mensuels quitte à repenser l’organisation des journées de travail. C’est la seule façon de mettre l’énergie sur les sujets prioritaires : responsabilisation, développement de l’autonomie, bien-être au travail…