Retrouvez dans cette série, des histoires concrètes vécues par des managers, des coachs, des mentors qui ont dirigé des équipes ou accompagné des managers dans la transformation et l’optimisation de leurs pratiques managériales. Ils vous apportent ici des conseils pratiques pour vous aider à mieux gérer certaines situations.
Vous vous retrouvez dans certains de ces cas de figure et vous ressentez le besoin d’être accompagné ou de soutenir vos équipes managériales… contactez nous
Avec Sylvie Ysambert – Ex CMO
La crainte de perdre le contrôle à distance sur les équipes ; voici ce que cette Directrice Marketing me laissait entendre lors d’une rencontre réseau.
Pour compenser, elle organisait de (trop) nombreuses réunions en visio-conférence et augmentait la fréquence des reporting. Ses équipes semblaient subir la situation et les échanges étaient contre-productifs.
𝗠𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗶𝗹 𝗶𝗰𝗶 :
🔸 Planifier les réunions d’équipe à distance avec un ordre du jour précis, en limitant le temps (max 30 minutes)
🔸 Prévoir des échanges individuels pour libérer la parole et permettre à chacun d’exprimer son ressenti, ses difficultés, son besoin d’aide
🔸 Proposer des temps conviviaux à distance (Pause café, afterwork, célébrations anniversaires…) pour maintenir le lien social au sein de l’équipe
Avec Bernd Gibson – Mentor certifié Inergens et intervenant Groupe IGS Formation Continue
Récemment, un manager de fonction support me confiait avoir du mal à donner plus d’autonomie à son équipe. Au lieu de prendre l’initiative, ses collaborateurs cherchaient en permanence à être guidés et rassurés.
Ce manager avouait avoir du mal à trouver l’équilibre entre contrôle et délégation. Ses efforts de motivation et d’encouragement étaient perçus comme du Micromanagement par ses collaborateurs.
Nos échanges lui ont permis de prendre conscience de son hyper tonicité managériale.
𝐌𝐨𝐧 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐞𝐢𝐥 𝐢𝐜𝐢 :
🔸 Arrêter de tout vouloir contrôler en détail et se placer davantage en position de Leader
🔸 Adopter une posture de Manager Coach pour entrer en dialogue avec ses équipes et établir un climat de confiance
🔸 Permettre à l’équipe de faire ses preuves et reconnaître le droit à l’erreur pour susciter la prise d’initiative.
🔸 Réduire voire supprimer le temps passé sur certaines actions managériales non impactantes
Avec Philippe Masson – Co-fondateur Inergens et Chairman MyDev – Leadership Catalyst
C’était lors d’un échange avec le dirigeant d’une ETI, au début du déconfinement. Mon interlocuteur s’inquiétait des conséquences sur la capacité d’écoute et de partage des managers. Pour lui, la fatigue, le stress, l’isolement, le développement du télétravail allaient inéluctablement entraîner un tarissement des opportunités d’échange.
Et force était de constater qu’il avait raison. Les moments de rencontre se sont raréfiés et la communication s’est rompue.
𝗠𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗶𝗹 𝗶𝗰𝗶 :
🔸 Demander au management intermédiaire de faire preuve d’empathie et de poser des routines d’écoute de leurs collaborateurs, même à distance
🔸 Exiger qu’il mette de l’énergie sur l’explicitation de ses décisions en lien avec la stratégie de l’entreprise
🔸 Partager en Codir une appréciation des pratiques managériales les plus répandues chez les managers opérationnels
Avec Igor Brintet – Mentor certifié Tonicité Managériale – Inergens
J’accompagnais ce manager depuis quelques semaines pour l’aider à optimiser ses pratiques managériales dans une organisation en pleine transformation. Nos échanges ont mis en lumière les pratiques qu’il maitrisait le mieux et dont il pouvait augmenter la fréquence: « 𝐉𝐞 𝐟𝐚𝐢𝐬 𝐞𝐧 𝐬𝐨𝐫𝐭𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐦𝐨𝐧 é𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞 𝐦𝐨𝐧𝐭𝐞 𝐞𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐩é𝐭𝐞𝐧𝐜𝐞𝐬» et « 𝐉𝐞 𝐟𝐢𝐱𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐨𝐛𝐣𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟𝐬 𝐞𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐨𝐢𝐧𝐭𝐬 𝐝’é𝐭𝐚𝐩𝐞 ».
𝐌𝐨𝐧 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐞𝐢𝐥 𝐢𝐜𝐢 :
🔸 Capitaliser sur ses points forts en lien avec ses enjeux
🔸 Se projeter, bâtir et déployer un plan d’action précis à court, moyen et long termes pour lui et son équipe
🔸 Prendre de la hauteur, apprendre à déléguer pour pouvoir se recentrer sur ses missions de fond.
Avec Alex Urda – Mentor certifié Tonicité Managériale – Inergens
Lors de l’accompagnement d’un responsable des ventes d’une BU d’un labo pharmaceutique, ce dernier évoque les difficultés grandissantes qu’il rencontre dans le management de son équipe de directeurs régionaux.
👉 Après clarification, j’apprends qu’afin d’être proche de ses équipes, ce responsable des ventes a choisi d’adopter un style de management (trop) collaboratif. Mais ses décisions managériales sont remises en question de façon récurrente, la cohésion de l’équipe est quasi inexistante et la performance est en berne… 😕
𝐌𝐨𝐧 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐞𝐢𝐥 𝐢𝐜𝐢 :
🔸Toujours garder une posture emphatique quelles que soient les circonstances
🔸Respecter les 3 principaux piliers du manager : Délivrer de la performance – Contrôler – Aider ses collaborateurs à se développer
🔸Et ajouter une touche de leadership afin de rendre son management plus efficient.
Avec Xavier Rodriguez – CEO Inergens
Récemment, une responsable d’agence dans le secteur de la logistique me confiait être en situation de blocage. Son manager était quasi injoignable depuis qu’il devait s’occuper d’une région plus étendue. L’entreprise revoyait son orientation stratégique et il était accaparé par de nombreuses réunions avec le top management.
👉 𝐌𝐨𝐧 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐞𝐢𝐥 𝐢𝐜𝐢 :
𝐏𝐨𝐮𝐫 𝐥𝐚 𝐫𝐞𝐬𝐩𝐨𝐧𝐬𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐝’𝐚𝐠𝐞𝐧𝐜𝐞 :
🔸 Ne pas attendre, préparer un plan d’action et solliciter spécifiquement son manager pour lui présenter.
𝐏𝐨𝐮𝐫 𝐬𝐨𝐧 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 :
Même en situation de surchauffe, il est important de maintenir la proximité avec les managers terrain, ils ont besoin d’échanger avec leur N+1. Veiller à :
🔸 Aider ses managers à définir leur projet managérial en cohérence avec la digne directrice de l’entreprise.
🔸Définir un cadre qui leur permet de prendre des initiatives, de gagner en créativité managériale et de parer in fine plus efficacement aux périodes « d’encombrement ».
Avec Xavier Rodriguez – CEO Inergens
…C’était lors d’un échange avec un manager terrain que j’accompagnais pour l’aider à améliorer sa performance opérationnelle dans un contexte de transformation organisationnelle importante.
Après analyse, j’ai pu constater qu’en fait le cap donné par la DG était très clair. La difficulté venait en réalité :
🔸 de la perte de consistance ou de la déformation de certains messages d’une ligne managériale à une autre,
🔸du fait que certains messages Top-Down n’étaient pas suffisamment relayés par le Middle Management, qui du coup ne s’appropriait pas le sujet,
🔸d’un laps de temps trop long entre la prise de décision et la mise en œuvre.
𝗠𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗶𝗹 𝗶𝗰𝗶 :
🔸 Ne pas court-circuiter les strates managériales.
🔸 Piloter l’impact d’une décision d’une ligne managériale à une autre en prenant soin de souligner 2 choses :
◻️ sur quoi on capitalise
◻️ et sur quoi on renonce
car ne l’oublions pas choisir c’est renoncer.